Synchrone Transformation
Synchrone Transformation steigert den Erfolg von Change-Projekten
Rechtzeitig: Diagnose vor der Entscheidung und vor allem vor der Umsetzung
Gleichzeitig: zwischen Sach-Ebene, z.B. IT, und Mensch-Ebene, z.B. Individuum, Team, Organisation
Justiert: durch bewusst geplante und gesteuerte Kalibrierungspunkte beider Ebenen, zielführend.
Wir glauben, dass die Zukunft weder dem Menschen noch der Technologie alleine gehört!
Es ist die Symbiose, die wechselseitige Abhängigkeit zwischen Mensch und Technologie, die die gesellschaftliche und wirtschaftliche Zukunft bestimmen wird. Diese Veränderung gleichzeitig sicherzustellen ist unser originäres Leistungsangebot. Wir nennen es Synchrone Transformation.
Warum Synchrone Transformation?
Die unterschiedlichen Geschwindigkeiten von Mensch und Technik kann Change-Projekte behindern: Während meistens die Technologie kurzlebiger, raffinierter und differenzierter wird, hält sich der Mensch an das Gewohnte, Bewährte und Sichere - und steht damit oft im Widerspruch zum Veränderungsbedarf eines Unternehmens.
Eine im Jahr 2016 veröffentlichte Studie von Bain & Company dokumentiert, dass nur 12% der Change-Projekte ihre Ziele erreichen. 38% der Change-Projekte liefern nicht einmal die Hälfte des erwarteten ROIs. Ursachen:
- Change-Projekte erfolgen asynchron:
Erst fällt die IT-Entscheidung, dann wird die Organisation daran angepasst - Change-Projekte erfolgen einseitig:
Nur eine Dimension steht jeweils im Fokus, z.B. nur die Organisationsentwicklung oder nur die IT - Change-Projekte erfolgen entkoppelt:
Es gibt keine Verzahnung zwischen den Entwicklungen in der IT, der Organisation und den Geschäftszielen
Mit der Synchronen Transformation schließen wir die enorme Lücke zwischen realer und potenzieller Leistung der Organisation.
Durch die Kombination von technischer Expertise und Organisationspsychologie adressieren wir Business-Relevanz und das Element Mensch gleichzeitig. Unser Ansatz beruht auf der Erkenntnis, dass nicht die Technologie oder der Mensch alleine, sondern deren Beziehung zueinander, der Schlüssel zum Erfolg ist.
Die wichtigsten Unterschiede zu konventionellen Transformations-Ansätzen
Die Synchrone Transformation unterscheidet sich gleich in mehreren wichtigen Punkten von dem traditionellen Change Management in der IT:
- Mensch und Technologie werden gleichzeitig und ganzheitlich betrachtet.
Die Abhängigkeit zwischen der Organisation, dem Können und Wissen der Menschen und der eingesetzten Technologie ist für jedes Unternehmen einzigartig. Fähigkeiten und Möglichkeiten werden in Einklang gebracht.
Schon in einer ersten Diagnostik-Phase wird die Transformationsfähigkeit der Organisation gegenüber den technischen Möglichkeiten festgestellt. Eine strukturierte, holistische Betrachtung gesteuert durch eine professionelle Außensicht ermöglicht realistische Lösungen.
Diese kontinuierliche Kalibrierung zieht sich wie ein Faden durch alle Phasen der Transformation.
Der Manager wird mit einem Kompass ausgestattet, welcher ihm eine verlässliche Standortbestimmung ermöglicht und ihm die Flexibilität erlaubt, jederzeit die Richtung ändern zu können.
- Die Transformation wie ein Profit Center führen
Eine Transformation ist kein Selbstzweck, sie muss Business-relevant sein.
Der holistische Ansatz der Synchronen Transformation sorgt für Verbindlichkeit auf allen Ebenen und macht die Relevanz der Transformation messbar. Das Ziel der Transformation ist mit der Organisation abgestimmt und wird von der Organisation auch umgesetzt. Der Wert und die Kosten der Transformation von A nach B sind jedem bekannt. Daran können sich die Beteiligten messen lassen.
- Fokus auf Ineffizienzen
Meistens liegt der Fokus auf Strategie und Planung. Dies ist mit der Erwartung verbunden, dass eine noch bessere Beschreibung der Ziele die Ergebnisse verbessern wird.
Die Organisation mit der das gewünschte Ergebnis realisiert werden soll handelt aber nicht nur nach Plan, sondern entwickelt eine eigene Dynamik.
Die Ursachen können auf kognitive Verzerrungen und auf psychologische Abwehrmechanismen reduziert werden. Die Synchrone Transformation adressiert das zielfremde Handeln genau da, wo es entsteht. Dadurch werden Ineffizienzen beseitigt.
Das Handeln wird neu an den Zielen ausgerichtet. Energie und Ressourcen werden so wirksam eingesetzt.
Die 2 Schritte der Synchronen Transformation
I. Synchrone Diagnostik
Im ersten Schritt geht es darum, sich über den Status quo und die Möglichkeiten im Unternehmen klar zu werden. Ein verbreiteter Fehler in Unternehmen besteht darin, über Strategien zu diskutieren oder Ziele zu definieren, ohne Klarheit darüber zu haben, was das tatsächliche Potenzial der Organisation ist. In dieser Phase der Transformation wird das Potenzial der Organisation bewertet und den technischen Möglichkeiten gegenübergestellt. Das Kontrastieren der Realität mit dem Wunschzustand hilft dann, Ziele klar zu definieren, sie zu korrigieren oder zu vervollständigen.
a. Automation Roadmap
Auf der technischen Seite wird in der Diagnose-Phase die „Automation Roadmap“ eingesetzt. Dies ist eine kurze Analyse, die den IT-Verantwortlichen von Mittelständlern und Großkonzernen in meist nur 6-10 Wochen zeigt, wie sie ihre komplexe und heterogene IT-Umgebung in einen hochautomatisierten Zustand transformieren können. Im Einzelnen werden in dieser kurzen Zeit folgende Schritte durchgeführt:
- Kick-off Workshop
mit Verdeutlichung der gewünschten Automationsziele und Anforderung sämtlicher ITSM Ticket Daten des Kunden.
- Ticket-Analyse
Anwendung der SYSback Ticket-Analyzer-Big Data-Software auf sämtliche Ticket Daten des Kunden zur Ermittlung des möglichen Automationspotenzials innerhalb der Kunden-IT. Dies kann OnPremise oder in der Cloud passieren (Thema Datenschutz).
Zusammenstellung der „möglichen“ Automations-Use-Cases als Diskussionsgegenstand der Ticket Analyzer Ergebnisdaten.
- Use Case Interviews
Durchführung der „Use Case Interviews“ mit den dafür notwendigen Subject Matter Experten aus den jeweiligen Fachgebieten der Kunden-IT zur Finalisierung der Automations-Use-Case Liste.
- Abstimmung
Abstimmung des insgesamt zu automatisierenden Scopes und damit auch Abstimmung des zum Einsatz kommenden Automationswerkzeuges.
- Schnittstellen-Analyse
Betrachtung der existierenden und der eventuell zu verändernden Schnittstellen zwischen den ITSM-Systemen und den technischen Systemen, damit die Use Cases später auch holistisch automatisiert werden können (Automation von Prozessen und Technologie).
- Automations-Use-Cases als Roadmap
Zusammenstellung aller diskutierten und finalen Automations-Use-Cases in einem PDF-Dokument, der so genannten „Automation- Roadmap“. Dieses Dokument enthält die Beschreibung der ersten, im Unternehmen zu automatisierenden Use Cases. Damit wird ein schneller Anfangserfolg in einem nachfolgenden Automationsprojekt gewährleistet, weil die ersten 20 - 100 zu automatisierenden Use Cases nun transparent und klar sind. Darüber hinaus hört die firmeninterne Diskussion über „High-Level Use Cases“ auf, weil nun kundenspezifische, business-relevante Use Cases dokumentiert sind.
- ROI
Zusammenstellung eines Bottom-Up Business Cases, der sich durch die eingesparte Arbeitszeit ergibt, die fortan wiederkehrend per anno durch die Automaten erledigt wird. Dagegen steht ein Top-Down Business Case, der die Kosten für die Automationssoftware und die Erstellung der Automaten beschreibt.
Damit wird sofort klar, welchen Return on Investment das Automationsprojekt liefern wird.
b. Struktur-Effizienz-Faktor
Hat Ihre Organisation das Potenzial dahin zu kommen, wo Sie sie haben möchten? Mit genau diesen Fragen beschäftigt sich die Struktur-Effizienz-Analyse und liefert als Ergebnis einen Struktur-Effizienz-Faktor in fünf Dimensionen:
- Führung
- Psychologischer Zustand der Organisation
- Kongruenz der quantitativen und qualitativen Ziele
- Beherrschung der Komplexität
- Wirksamkeit von Systemen
c. Synchronisations-Workshop
Der Synchronisations-Workshop kalibriert die technischen Möglichkeiten und die real existierenden Organisationsfähigkeiten.
In diesem Power-Workshop wird eine physisch und psychisch protegierte Umgebung geschaffen, ein sogenannter „Transitional Space“, in dem die Teilnehmer entkoppelt von ihren Rollen, Funktionen und Interessen an einem gemeinsamen Transformationsziel arbeiten, völlig unabhängig von Hierarchie und Status.
Der Begriff „Transitional“ bedeutet hier, dass es aufgrund neuer Informationen, Reflexionen, Erkenntnisse und einer neuen Art der Kommunikation zu einer Verhaltensänderung des Einzelnen kommt. Ein neuer Zustand wird erreicht.
In diesem Zustand werden Lösungen konzipiert, Maßnahmen entwickelt und Entscheidungen getroffen, welche unter normalen Umständen in der Organisation kaum erreichbar wären, denn Politik und Interessenskonflikte werden weitgehend ausgeschaltet.
Die Ergebnisse der Automation Roadmap und der Struktur-Effizienz-Analyse werden gegenübergestellt, diskutiert und interpretiert. Ziele werden geschärft, unsichtbare Zusammenhänge wahrgenommen, Grenzen verschoben und neue identifiziert.
II. Synchrone Umsetzung
Im zweiten Schritt geht es darum, das größtmögliche Business- Potenzial auszuschöpfen.
a. Qualität und Quantität
Jedes Ziel muss eine quantitative und eine qualitative Komponente haben. Eine der Hauptursachen für Misserfolg in Change-Projekten ist die unvollständige Definition von Zielen, insbesondere das Ungleichgewicht von quantitativen und qualitativen Zielen. Sehr oft werden bei dem Transformationsprozess vom alten in den neuen Zielzustand technische Probleme und organisationsdynamische Herausforderungen separat, asynchron oder mit falscher Gewichtung behandelt.
Aus diesem Ungleichgewicht entstehen Ineffizienzen bis hin zu toxischen - also nur durch einen radikalen Neustart zu lösende - Situationen.
Menschen und Organisationseinheiten liefern nicht das, was sie nach Plan hätten liefern sollen. Oft entstehen sogar Antiziele, eine Mission generiert ihre Gegenmission.
Beispiel: Ein offizielles Projekt, mit der Absicht Funktionen zu zentralisieren, kann ganz schnell viele kleine inoffizielle Aktivitäten generieren, die alles dafür tun, die Dezentralität als Paradigma beizubehalten.
b. "Running as a business" - Transformation
Die Transformation ist Teil eines größeren Konstruktes und muss daher einen distinktiven Beitrag leisten. Hierfür gibt es eine Score Card und diese berücksichtigt die Elemente Technologie und Mensch gleichermaßen.
Der Inhaber der Score Card ist der Steuerkreis - und nicht der Projektleiter. Der Steuerkreis verwandelt sich von einem Empfänger von Updates zu einem aktiven Beitragenden. Die Aufgabe ist jetzt, Veränderungen von Rahmenbedingungen zu erkennen und darüber zu informieren. Die Frage „Wo stehen wir versus Plan?“ transformiert sich in „Welche neuen Erkenntnisse erzwingen eine Anpassung des Plans? Mit welchen Implikationen?“.
Damit ändert sich der Plan von einer festgefrorenen Wunschvorstellung in eine realitätsnahe Berücksichtigung der VUCA Welt: Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity.
Organisieren Sie diese 2 Schritte gut!
Die Synchrone Transformation ist deshalb erfolgreich, weil sie auf Prinzipien des Fairen Prozesses basiert. Dieser Prozess zielt auf eine Dimension der menschlichen Psychologie, die jeden betrifft und die für jeden sehr individuell ist: Fairness.
Das Fehlen von Fairness ist vermutlich das, worauf der Mensch am empfindlichsten reagiert. Für Ihre Change-Projekte und damit Ihren Unternehmenserfolg bedeutet das, den Fokus zu setzen auf:
Kompetenz:
Bauen Sie die richtigen Kompetenzen auf, indem Sie die kollektive Weisheit der Organisation, fachliche Expertise und eine unabhängige Außensicht zusammenbringen.
Es geht darum die Mitarbeiter einzubinden, ihr Wissen, ihre Vorschläge - aber auch ihre Sorgen - zu berücksichtigen.
Klarheit:
Klarheit bedeutet, dass jeder versteht, nach welchen Prinzipien entschieden wurde und warum die angestrebten Ziele wichtig sind. Jeder erkennt dabei seinen persönlichen Beitrag.
Dadurch gewinnen die Mitarbeiter das Vertrauen, dass ihre Meinung berücksichtigt und die Entscheidung unparteiisch getroffen wurde.
Konsequenz:
Sobald Entscheidungen gefallen sind, werden die Standards zum Messen des Erfolges festgelegt. Die Stakeholder der Transformation müssen die gestellten Erwartungen und die Folgen, falls diese nicht erfüllt werden, kennen.
Es geht hier um die intellektuelle Integrität und auch darum, den Mut zu haben, negative Fakten wahrzunehmen und dann entsprechend konsequent zu handeln.